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Artículo |
Challenges of directive management in primary
education educational centers
José Gregorio Lemus Maestre*
Resumen
La dinámica educativa de Educación Primaria es sin
lugar a dudas una de los compromisos sociales importantes que debe configurar
espacios oportunos en la inspiración de profesionales que servirán al país en
tiempos futuros; de allí, que la labor que en ella se realice sea de gran
relevancia e importancia, por ello, este estudio de carácter documental tuvo
como objetivo caracterizar la acción gerencial directiva en los centros de
Educación Primaria de la ciudad de Cumaná, Venezuela, que permitió encontrar
algunos lineamientos para configurar una agenda de compromiso para mejorar las
funciones pedagógicas y administrativas de los directores en los centros
escolares.
Palabras clave:
Educación, Formación, Gerencia,
Directores, Educación Primaria.
Abstract
The
educational dynamics of Primary Education is undoubtedly one of the important
social commitments that should configure opportune spaces in the inspiration of
professionals who will serve the country in future times; hence, the work
carried out in it is of great relevance and importance, therefore, this
documentary study aimed to characterize the managerial management action in the
primary education centers of the city of Cumaná,
Venezuela, which allowed find some guidelines to set up a commitment agenda to
improve the pedagogical and administrative functions of principals in schools.
Key words: Education,
Training, Management, Directors, Primary Education.
En momentos de cambios sociales como los que vive Venezuela se hace
necesario revisar el papel de la
educación y con ello la concepción pedagógica/directiva inmersa en las
prácticas desarrolladas, pues ella, debe adecuarse a los cambios producidos en
la sociedad para poder generar soluciones a los problemas que afectan a los
individuos y colectivos sociales.
La educación, se presenta, en consecuencia, como responsabilidad
compartida en el seno de los grupos humanos, por diferentes actores en el marco
de sus actividades habituales y de los escenarios en que estas actividades se
desarrollan. Por tal razón, se hace necesario mejorarla para que todos los
comprometidos en el proceso, alcancen los logros que se propongan y así,
cumplir con las adaptaciones re definiciones necesarias que se demandan desde
el mundo de vida escolar contemporáneo. De allí, surge la imperiosa necesidad
de revisar la función que cumplen hoy las instituciones escolares, y por
consiguiente, se hace imprescindible examinar en función de su dirección, pues
las mismas necesitan ser gerenciadas por un personal
idóneo con gran sentido de ética y un estilo participativo situacional que le
permita cumplir con la satisfacción de formación de la nueva ciudadanía.
El contexto anterior y los aportes documentales que se han obtenido a
través del estudio, advierten que dirigir un centro de estudio no es nada
fácil, por lo tanto el director debe ser una persona apta, que promueva la
participación y el entendimiento entre los sujetos; que estimule la voluntad
del contacto humano y se identifique con los propósitos y objetivos institucionales.
De allí, que el ejercicio de la función directiva deba tener alcance social y
que le permita tomar decisiones en colectivo, y el desarrollo de acciones
dirigidas a buscar soluciones apropiadas de las diversas vicisitudes que
emergen de la vida escolar de la cual forma parte. Bajo esta panorámica, el
director se reconoce como integrador de grupos en función de propósitos comunes
y promotor de motivación; su iniciativa marca las pautas que otros deben
continuar.
Los centros educativos de Venezuela requieren de un directivo que posea
nuevas formas de pensar, decidir, actuar, tomar decisiones, comunicarse,
trabajar en equipo, capaz de incentivar el desarrollo de nuevos valores
humanos, que permita el compromiso de él
y de su equipo de trabajo en la trama social que se teje en la vida popular.
Por ello, el gerente debe entender que su labor no es fija o inflexible, sino
sometida a un constante proceso de revisión y análisis; de igual forma, se hace
necesario un gerente capaz de comunicar, transformar y discernir sobre
cualquier aspecto del ámbito educativo que permita el acompañamiento docente y
elimine de una vez por todas esa figura autoritaria y fiscalizadora que ha
representado como líder del centro. Este estudio de carácter documental tuvo
como objetivo caracterizar la acción gerencial directiva en los centros de
Educación Primaria de la ciudad de Cumaná, Venezuela, que permitió encontrar
algunos lineamientos para configurar una agenda de compromiso para mejorar las
funciones pedagógicas y administrativas de los directores en los centros
escolares.
Es necesario entonces, que el gerente se convierta en un verdadero agente
de cambio, que se ubique dentro de una perspectiva holística, concretada en un
contexto histórico y que se oriente valorativamente hacia un proyecto nacional
auténtico, La acción directiva sin lugar a dudas debe intervenir en el
compromiso de cambio histórico demandado en el sector educativo, para permitir el resurgimiento de nuevas
condiciones en las vidas de las personas con quienes y para quienes trabaja,
ayudando a todos y a todas, encontrarse con una visión clara de mejora
educativa y social.
Gerencia directiva en centros educativos de Educación
Primaria: acciones para pensar la dirección de la vida educativa
El proceso y trascendencia histórica de cualquier país, ha estado siempre
vinculado a la calidad del proceso educativo que en él se aplique; porque es
allí dentro de las organizaciones escolares donde el avance social inicia,
desarrolla y cimienta su razón de ser, básicamente en la construcción
globalizada del saber (conocimiento), en ese acto simbólico donde convergen el
conocimiento científico (Teoría Escolar) con el conocimiento vulgar
(experiencias, convivencialidad), a la par de la
enseñanza en valores esenciales que contribuyan a garantizar la preservación de
los patrones culturales, sociales, políticos y económicos, propios de cualquier
contexto social.
Es a través de las organizaciones escolares, como se facilitan los
primeros espacios de aprendizaje y de convivencia ciudadana, idóneas para la
apropiación y reciprocidad constructiva del saber, fundamentado en la cultura
del trabajo grupal, la ayuda mutua (solidaridad), el trabajo creativo, el
liderazgo, la comunicación asertiva, trabajo adecuado, logro de objetivos y
especialmente la gestión institucional.
Dichas organizaciones escolares, por su misma perspectiva sistemática,
están administradas (dirigidas) por la figura de un líder gerencial (director),
quien debe saber administrarla pertinentemente a fin de encausarla hacia el
tramado de acciones idóneas para la obtención de resultados satisfactorios y
competitividad educativa, evitando la entropía que puede afectar su permanencia
y proyección social.
Por consiguiente, es el director la figura gerencial con preparación
formativa idónea para el cargo que desempeñara, quien debe saber cumplir su función administrativa,
tal es el caso de: acompañar y velar por el cumplimiento de las normas
institucionales, llevar el registro de asistencia de los docentes y las
estadísticas estudiantiles, asignar guardias y cuidar su cumplimiento, entregar
recaudos, entre otros. Igualmente, debe supervisar el desarrollo del proceso
educativo, asesorar y apoyar al docente en su planificación y praxis laboral,
evaluar cómo marcha el plantel, mantener un clima de armonía y estabilidad
institucional e interpersonal entre todo el personal que tiene bajo su tutela.
El papel de director escolar es: “una función similar al de un animador
pedagógico profesionalizado, alguien que además de ofrecer algo innovador fuese
un experto en facilitar perfeccionamiento permanente del profesorado y los
proyectos de innovación o investigación en el aula” (Álvarez, 1988, p.22). De
allí, que sea necesario que el/la director/a emplee incentivos adecuados que
propicien dentro del centro, un ambiente físico y psicológico agradable, para
que el personal se sienta motivado, y comparta el trabajo desde una perspectiva
benéfica (beneficiado, desde una condición de vida aceptable, libre de
excesivas preocupaciones, donde la seguridad en un futuro alcanzable sea
certero, pues éstos gozan de seguridad laboral y social. En tal sentido, la
gerencia de toda organización debe mantener una relación respetuosa y cordial
con las organizaciones laborales que defienden los derechos de sus trabajadores.
Es así, como la labor más significativa del gerente debe consistir en
propiciar estabilidad en el trabajo del personal a su cargo, estableciendo para
ello su contexto laboral-escolar, como centro del quehacer comunitario y como
centro del surgimiento social. Esta visión permitirá a las organizaciones
educativas poder lograr alcanzar una gestión operativa gracias a la pertinente
y adecuada acción
gerencial que se practique, ya sea para resolver situaciones adversas
(conflictos, inasistencias, barreras comunicacionales, dificultad en las
relaciones interpersonales, otros) como para motivar la labor del personal,
exaltando sus fortalezas a fin de minimizar necesidades presentes.
En las instituciones escolares, el director, como máxima figura gerencial,
debe éticamente asumir la responsabilidad de su preparación, para poder así
desempeñarse auténticamente, garantizando la buena marcha institucional en
correspondencia con los objetivos establecidos dentro del Proyecto de País,
espacio escolar y las exigencias que el
entorno le planteen. “La calidad educativa depende, en gran parte, de la
gestión de los gerentes educativos; lo que requiere de éstos, ciertas
competencias interactivas, profesionales, académicas y administrativas; así
como, disponer de las herramientas necesarias para lograr la eficiencia
institucional, tomar decisiones” (Finol, 2005, p.02).
En este sentido, es necesario que el director cumpla con sus funciones
cabalmente, procurando obtener una armonía institucional; para ello es
conveniente que se clarifiquen esas acciones, se deleguen tareas, se involucre
al personal en las gestiones planificadas, se acepten sugerencias y éstos al
mismo tiempo brinden aportes, feed – back, que
motiven y contagien seguridad, alegría, confianza, entre otras actividades que
se circunscriban dentro de un clima comunicacional asertivo, cualidad que deben
estar siempre presente en un líder gerencial. Es así, como se constituye el
papel del director como ente fundamental para los procesos de elaboración y
gestión de la labor educativa encargándose de desencadenar los lineamientos
tendientes a mejorar la calidad de la educación impartida en su escuela, con su
impulso y capacidad para orientar el proceso.
Para que éste pueda gestionar una labor adecuada hacia la excelencia
educativa, debe obligatoriamente poner en práctica unos procesos ineludibles
como son: la planeación, coordinación, toma de decisiones, delegación de
responsabilidades, comunicación e influencia, que le permitirá tener un mejor
manejo de los modos operacionales que se suscitarán para dar cumplimiento a los
objetivos previamente establecidos. Es por ello, que el Gerente educativo
requiere de “una serie de conocimientos específicos en el área técnica donde va
a desempeñar su actividad, sino también, de habilidades y destrezas que
permitan enfrentar la realidad social,(…), y estar en
capacidad de introducir correctivos o cambios que faciliten su gestión”.
(Torrealba, 2010, p.25)
De allí, que los directores como líderes educativos deban velar por una
gestión escolar articulada entre las distintas instancias, condiciones y
sujetos conformantes de la complejidad presente en el espacio escolar y
comunidad educativa. Para ello, los directores deben desarrollarse como
estrategas, diseñadores, animadores culturales y pedagógicos, con un alto grado
de organización y liderazgo participativo. Por supuesto, el modo más
significativo para enmarcar el funcionamiento de una auténtica pedagogía debe
basarse en una relación estable del grupo humano que dirige, para buscar el
logro de las relaciones interpersonales y profesionales de modo que se
establezca en la realidad de cada
individuo su propio espacio, sentir y empatía con un rol con autonomía y
responsabilidad.
Dado lo anterior, se ve la necesidad de propiciar el respeto a los
patrones de comportamiento, a la
compenetración con el trabajo del centro y el uso de los canales más
significativos para el establecimiento de una cultura escolar que garantice el
bienestar de todos/das. En este escenario, el sistema educativo adquiere a la
vez un valor crítico y estratégico de la calidad de su acción, actualización y
desarrollo de las capacidades humanas, dependiendo en gran medida del acceso
definitivo de la modernidad y al afianzamiento de la democracia como medio de
vida. Para que el sistema educativo pueda jugar un papel estratégico, debe
superar las restricciones actuales, parte de las cuales radican en el ámbito de
lo institucional en sus deficiencias de organización y gestión.
El
Director como conductor de una escuela, debe organizar medios personales y
materiales para satisfacer la función social que le cabe a la institución
educativa, por lo cual se puede decir que el director es un gerente o
administrador de la misma. A cargo de él están decenas de niños, adolescentes y
docentes, “él debe diseñar las estrategias para alcanzar las metas
institucionales y armonizar las energías y capacidades del grupo de personas a
su cargo para desarrollar esas estrategias” (López, 2004, p. 55).
Dichas
exigencias éticas, impregnadas desde sus funciones (energía y buen
funcionamiento del centro escolar), han llevado a destacar aún más la
significancia de los directores (gerentes pedagógicos) como engranajes
principales que motorizan y adecuan la teoría escolar (fines educativos) con la
praxis académica, pues son éstos, son "las piezas claves en la marcha de
una escuela preocupada por ofrecer una educación de calidad, son líderes no
sólo por su cargo, sino por sus cualidades personales, pedagógicas,
comunicativas y de liderazgo" (Pérez,
1992, p. 40).
De
allí, resalta entonces, la innegable relevancia que tiene la figura del
líder gerencial (Director) para la buena
marcha institucional, pues éste es quien determinará si su centro de trabajo
transita bajo una visión y misión clara, donde predomine el dinamismo laboral,
la creatividad e innovación en la planificación académica y estratégica, así,
como el establecimiento de una buena interrelación comunicativa y personal
entre los actores escolares (Director - Sub-directores - Personal
Administrativo - Docentes - Obreros - Alumnos - Representantes), bajo una
unidad autogestionaria; o por el contrario, trabaja hundida en la inoperancia
gerencial influenciada por actitudes deshonestas, distorsión comunicativa,
entre otras situaciones que se traducen finalmente en una rutina escolar y
desvinculación escuela - comunidad.
Planteamientos
que amplían y ejemplifican lo antes expuesto, “la calidad de la educación será
mayor en aquel centro cuyo equipo directivo logre establecer una interacción
personal y profesional con los docentes en vista a la toma de decisiones
pedagógicas y administrativas” (Calero, 1994, p.40).
Estas
ideas evidencian la gran responsabilidad de todo líder gerencial (director) al
procurar no abusar de su poder, si no desempeñarse con humildad y pertinencia
gestionaría que permita elevar los resultados positivos por el funcionamiento
de manera adecuada del espacio escolar,
sin embargo, la realidad de muchos centros escolares difiere del deber ser, ya
que es frecuente observar una disminución visionaria, gerencial y pedagógica de
estos centros y de todo el personal. Desde estas circunstancias tiene cabida el
pesimismo, conformismo de los docentes para con su trabajo, carencia de un
líder con criterios futuristas que rescate a su personal del individualismo
improductivo y rutinario, que acerque el entorno comunitario al plantel y sobre
todo que rescate la representatividad de la escuela dentro y fuera de ella.
Pero
las realidades en la dinámica educativa de los centros de Educación Primaria de
la ciudad de Cumaná, Venezuela, son evidencia que muchos de los directivos, o
desconocen las normas que deben seguir su conducta, o si las leyeron alguna vez, ya las olvidaron.
Constituyéndose en agentes disociadores, activistas políticos,
segregacionistas, malos administradores y peor aún malos comunicadores por
decir algo, rompiendo alegremente con los vínculos que debe existir con los
docentes a su cargo.
Los
planteamientos antes citados, permiten encontrar una realidad gerencial de
desequilibrio organizativo que aunado a la ausencia de una efectiva acción
directiva, ha conllevado a un desmoronamiento institucional traducido en:
incumplimiento de los planes y programas curriculares (P.E.I.C.: Proyecto
Educativo Integral Comunitario, P.A.: Proyecto de Aprendizaje, PAE: Programa de
Alimentación Escolar, otros), ausencia de una adecuada pertinencia
institucional, desvinculación Escuela-Comunidad, deserción escolar,
inasistencias injustificadas, deterioro progresivo de la planta física e
inmobiliario, retardos injustificados tanto en horas de trabajo como en la
consignación de recaudos, dificultades de aprendizajes, deficiencias en la
comunicación (Lemus y Suárez, 2004), (Brito,
2000), (Villarroel,1998) entre
otros nudos problemáticos que han ido en detrimento de la calidad del proceso
educativo. Contexto que permite al autor poder reflexionar sobre lo paradójico
que se vive en la dinámica gerencial escolar y las diversas desavenencias que
obstaculizan el proceso de cambio educativo, ello, a la par de documentaciones
oficiales de los centros en estudio, donde se declara lo bien que se gestiona.
La
realidad anterior, es vivida en un gran número de centros, muy a pesar de
lo expuesto y de lo que establecido en
la normativa legal: Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(2000), Ley Orgánica de Educación (2009), Ley Orgánica de Procedimientos
Administrativos (1981), Ley Orgánica de Protección del Niño y Adolescente
(1990), Decreto con Fuerza de ley sobre Estatuto de la Función Pública (2002),
Ley Orgánica de Salvaguarda del Patrimonio Público (1982), Normativo de
Educación Básica (1998), Manual del Supervisor, Director y Docente (1991/2004),
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991), otros. La realidad
presente en la mayor parte de los planteles educativos, es que el director ha
abandonado su función técnico-pedagógica (Supervisión/Orientación) y ha
centrado sus esfuerzos solo al desempeño de tareas administrativas, sin obviar
el hecho que quienes asumen la directiva de los colegios en muchos casos,
carecen de la debida formación y actualización (Estudios - Cursos ˆTalleres -
Experiencias) que los ayude a tomar decisiones en conjunto (director- cuerpo
directivo - docentes - obreros) para beneficio de toda la comunidad escolar.
Pero
peor aún, es lo que se da por las exigencias que demanda la nueva dinámica
social educativa. Las organizaciones educativas se ven aún atajadas e impedidas
en la obligación de modernizar sus procesos administrativos (archivos,
estadísticas, procesamiento de datos, otros), pedagógicos (planificación
estratégica) como a nivel de la infraestructura para poder abarcar la demanda
estudiantil existente, dado a la carencia de formación auto y cogestionaría de
estos líderes educativos, adoptando patrones instrumentalistas dependientes, a
la espera de soluciones por parte del Estado y no desde la vida popular que
subyace y articula la vida social comunitaria.
La
pérdida de la auténtica labor directiva en su desempeño gerencial, el cual
debiera, por encima de sus intereses particulares, buscar la revisión y
afrontamiento eficaz de las vicisitudes presentadas; así como la facilitación
de espacios propios para la corrección y estimulación productiva de la calidad
de los aprendizajes y labores institucionales en general. La realidad que se
encuentra en los centros escolares es reflejo de la persistencia de un rol
gerencial incompatible con las organizaciones escolares de este tiempo. Figura
un líder autocrático-egocéntrico despreocupado de los problemas que afectan a
su personal, a los sujetos en el aprendizaje y sobre todo al colegio, su forma
de liderazgo causa poca influencia asertiva en un personal que amerita un guía
humano, un negociador continuo que los motive para actualizarse constantemente,
interactuar significativamente y sobre todo a participar en consenso en la toma
de decisiones sobre los problemas que afectan a toda la organización escolar.
Ideas
que refuerzan lo antes expuesto, son los planteamientos propuestos: “los
directivos se ven a veces saturados por problemas administrativos por resolver,
los cuales les exigen dedicarles casi todo el tiempo. Estos problemas son los
referidos al llamado "papeleo" administrativo exigido por las
autoridades educativas regionales o nacionales” (Herrera, 2003, p. 4).
De
allí que los directores como garantes del cumplimiento de los planes definidos
en el plantel, deben obligatoriamente delegar en su equipo técnico de trabajo
las funciones básicas (planeación, coordinación, toma de decisiones,
responsabilidades, comunicación e influencia), que los encauce hacia canales
organizativos adecuados y a un trabajo
mancomunado en pro de la consecución de los objetivos previamente
establecidos. De lo contrario, la organización perdería su significancia y
funcionabilidad dentro del contexto social a la cual está sujeta. lo cual se constata en la falta de unificación de
criterios, inexistencia de creatividad, confrontaciones en la confección de
proyectos que en muchos casos son obviados y reciclados.
Las instituciones educativas se ven caracterizadas con un
padecimiento alarmante no sólo en la ciudad sino en el estado de un trabajo
directivo poco claro quienes demuestran poca preparación, poca claridad de los
principios de libertad, democracia, creatividad, trabajo en equipo, delegación,
comunicación, entre otros elementos de un trabajo humano sensible. Además,
su accionar autoritario permite que se
establezca un clima organizacional poco
satisfactorio, desfavorable que impide al personal crear e innovar, trayendo
consigo problemas, trabas y desvalorización de su imagen en los centros
educativos (Otero, 2000).
Los
Directores respaldan su actuación en
excusas tales como: falta de participación de la comunidad, poco apoyo y casi
inexistente presupuesto por parte del estado, carencia de recursos de toda
índole, ubicación del plantel en zona de alta peligrosidad, entre otros
aspectos, que invitan a reflexionar de
cómo la escuela debe involucrarse con la comunidad, hacerse sentir como el
centro del quehacer comunitario, y el papel protagónico del Director en la gestión de la participación y procesos
cogestionarlos. Planteamientos que al contrastarlos con la realidad manifiesta
por los directivos de estos centros de aprendizajes, denotan preocupaciones por
una actitud poco comprometida y acorde con la filosofía propuesta. destaca la
escasa o nula preparación que poseen los directores en cuanto a los modelos de
planificación actuales que se desarrollan y a la carencia de herramientas
básicas (toma de decisiones, liderazgo, comunicación asertiva, planificación
estratégica, manejo de conflictos, investigación, otros) que le permitan asumir
su labor de manera satisfactoria. Tal situación, pareciese tener su base en la
inexistencia de políticas educativas para la selección, asignación y
formación de este personal tan relevante
para el espacio (Rondón, 2000).
Las instituciones escolares de Educación Primaria bajo la tutela
directiva autocrática ocasionan en consecuencia escasa participación de los
padres, representantes o responsables en el quehacer diario de las escuelas,
siendo estos ignorados y poco tomados en cuenta para la resolución de la
problemática escolar (Lemus y Suárez, 2004). De igual manera, se destaca la
ausencia de un acompañamiento por parte de los directores con los docentes
durante la ejecución de los Proyectos de Aprendizajes, y quedan éstos sometidos
a una práctica empírica de su trabajo, ya que tampoco se
les provee de una formación permanente del trabajo a ejecutar. Estableciéndose
en consecuencia un estilo de comunicación unilateral, bajo el estilo de un
liderazgo autocrático y dogmático que contrarresta totalmente con la sustentación teórica -epistemológica -
axiológica de los proyectos y el actual proyecto educativo.
Además, la Zona Educativa del Estado Sucre (ZEES) como principal
responsable y supervisor de la calidad en los espacios de aprendizaje,
lamentablemente no ha sido lo suficientemente responsable en supervisar y controlar los procesos
académicos- pedagógicos de los centros, y limitan su acción
supervisora a actos netamente administrativos. Peor aún resulta afirmar que
esta instancia (ZEES) no ha provisto políticas de formación que permita a los
directores prepararse integralmente para
afrontar el estilo gerencial que compete bajo la nueva visión de trabajo
educativo propuesto (Rodríguez, 2003).
El órgano de Estado, representado en las Zonas Educativas,
pareciese haber entendido que con un simple curso de 300 horas, podría
generarle un sistema integral de aprendizaje a estos líderes educativos, sin
tomar en cuenta que ellos provienen y han ejecutado por más de 15 años de
servicio una cultura distinta de hacer que se yuxtapone con una nueva realidad
para la Educación Venezolana. Lamentablemente, al asumir las impresiones de los directores/ras de lo que estos cursos
representan, se evidencia de forma clara que no existe una política que atienda
a la lógica de articulación de las labores y en ellas las nuevas actitudes para
asumir el trabajo escolar, ello concretado en: poca claridad de los
facilitadores al momento de explicar los contenidos, respuestas claras sobre
las labores administrativas, confusión en las normas y procedimientos a
emprender, confrontaciones entre los mismos facilitadores de las ideas, entre otros aspectos. Estas apreciaciones, escurecen más el escenario y hacen entender
muy poco la importancia que reviste la función directiva para posibilitar
nuevas realidades socio-educativas- comunitarias.
El escenario anteriormente descrito, se constata en la falta de unificación
de criterios a la hora de organizar actividades y cumplir requisitos,
inexistencia de creatividad, confrontaciones en la confección de los proyectos que en muchos casos son
obviados y reciclados. Estos últimos señalamientos han ocasionado el replanteamiento
de la función directiva en nuestros centros de enseñanza como una actividad que
permita el resurgir de una nueva cultura pedagógica pertinente con el modo
accionario que plantea la confección y ejecución de los proyectos
institucionales.
Se plantea así, la resignificación de la figura del director como
el principal garante de los espacios que contribuyan a propiciar la socio
construcción y actuación para los procesos participativos y promover el
afianzamiento de valores espirituales, culturales y morales, adaptados a la
concepción ideológica, filosófica y pedagógica, propias del entorno global
donde se desempeña. De lo acotado, se deduce que el papel del director dentro
de este contexto accionario es lograr encauzar a la institución hacia procesos
auténticos de cogestión, autogestión, enseñanza, aprendizaje e integración
comunitaria. Donde el director como líder y gerente a través de la
planificación puede alcanzar los objetivos de la institución, implementando una
planificación participativa y democrática, con la participación de todos los
elementos que la rodean como base de todos sus principios.
Una
compresión necesaria: otra gerencia directiva
para mejores procesos escolares
En la actual transformación de la gestión
escolar, el desempeño de los directores se presenta como elemento crucial y
vital para el rescate de nuestro sistema de formación, y la dinámica ciudadana
que ha de resurgir, para afrontar las utopías y nuevas posibilidades desde la
vida escolar.
Es poder emprender el viaje de ensoñaciones
que invocan la transformación de la docencia e investigación en los centros
educativos, y que sirve de terreno fértil para transversalidades,
posibilidades-otras, emotividades, decodificaciones, nuevas culturas, cambios
transcendentales a través del uso de diálogos productivos que deben conllevar a
una reconceptualización de las formas de ver, conocer, sentir, padecer e
identificarse con la gestión escolar.
Es el retorno del director de diálogos
diversos y plurales, que entiende, comprende y procede desde las experiencias
de vida; que permita recuperar los
espacios de atención de los Seres Humanos que se desarrollan y forman en su
centro. Se concibe como tarea innegable al gerente de hoy, posibilitar, recrear las historias de vida convivalmente, en cada
una de las ambientes de aprendizajes y áreas de las esferas ciudadanas a las cuales
debe estar atento y tratar de descubrir
otras acciones que logren el emerger del
auténtico y pleno sentido de la vida escolar.
Se concibe a un gerente-líder, cerrado a la
envidia, vanidad, prepotencia, chisme, maldad, hipocresía, promotor de
conflicto. Se apuesta ahora a un líder con convencimiento que su razón de ser
en el centro de aprendizaje se dirige a una sinergia para la paz, tranquilidad,
investigación, atención de lo humano, compromiso, trabajo en equipo y formación
de calidad.
La labor directiva se presenta, en
consecuencia, en la tarea de descubrir sonrisas, alegrías, fracasos, problemas,
inquietudes, respuestas, abrazos sinceros y regocijos plenos de un colectivo
que lo valoriza desde su accionar. De allí que la labor del Director hoy,
aparece como la mayor referencia para el entendimiento del deber y la misión que
deben cumplir las instituciones escolares y en ellas su existencia, concebirse
como sujeto que va “más allá del simple funcionario que da órdenes, que manda
en atención a imposiciones que recibe de manera mecánica de sus superiores y
las convierte en órdenes para que sus subordinados, a su vez, las cumplan al
pie de la letra” (Torrealba, 2010, p. 40).
Por consiguiente, debe entender, que la misión
que debe cumplir, no son imperativos burocráticos o cargos que agradecerle a un
determinado gobierno o partido político; se trata de que se entienda que él con su mística y ética construya su propio
destino-camino, para asumir plenamente su responsabilidad ante la sociedad, en
colaboración con un entramado de seres que en conjunto construyen la realidad
del centro.
Es atender a la necesidad de su
reconceptualización como “funcionarios honestos, eficientes, que más que un
altar de valores, exhiban una conducta moral en sus condiciones de vida, en la
relación con el pueblo y en la vocación del servicio que prestan a los demás”
(Proyecto Nacional Simón Bolívar, 2007, p.8).
Para lo
anterior, es necesario que los directores aprendan a mediar, es decir, a
producir equilibrios entre los diversos y hasta opuestos intereses que se
conjugan en la realidad escolar. De lo que se trata es que como trabajadores
sociales, sean capaces de percatarse de las necesidades existentes en su radio
de acción y adopten las estrategias más convenientes para que tales necesidades sean canalizadas con la
intervención tolerante y humanizadora,
lo que posibilita una acción retroalimentaria, en lugar de problemática, por
supuesto, aclarando funciones y deberes pertinentes, convirtiéndose en
funcionarios públicos de trabajo colaborativo con resultados satisfactorios,
responsables, sinceros, porque le responden acertadamente a su comunidad
escolar y social.
El gerente/director no puede olvidar que fue facilitador de
aprendizaje y que es menester conocer a todos sus funcionarios: personal
obrero, administrativo, comunidad educativa, y en especial a los docentes, con
sus métodos, actitudes, visiones, propuestas, fortalezas, necesidades. Debe
saber ayudarlos a reflexionar sobre sus prácticas, para canalizar las
orientaciones más oportunas y generar un clima y una cultura organizacional adecuada.
Se refiere a crear las condiciones necesarias
para que los sujetos que laboran en la institución, a pesar de las situaciones que éstas brindan(condiciones
del centro escolar), puedan sentirse agradados, cómodos, identificados y con
alto sentido de pertenencia con lo que se hace en ellas, aperturando que ellos
mismos comiencen a desencadenar la energía necesaria para emprender nuevas
rutas auto y co-gestionarías para el cambio en infra estructura y labor
pedagógica que se requiera.
En el orden de ideas que se viene declarando,
es necesario apuntar que dentro de las acciones que el director debe
desarrollar estas aperturas las acciones para asegurarse que las prácticas sean
aprovechadas al máximo por los sujetos
en el aprendizaje, con centros educativos eficientes, trabajo cooperativo,
comunicación asertiva y resultados de excelencia y calidad. Es él, con su
formación, convicción y trabajo humano, el responsable, de que las experiencias
educativas vallan más allá de la simple mitificación de la cultura propia o que
acabe en un diálogo de sordos, vacío de sentido. Por lo que dentro de los
proyectos de trabajo, se deben entretejer los filtros necesarios para articular
las guías en el proceso de indagación para ayudar al encuentro del yo, tu, nos, demos (Moreno, 1998),
ayudando en las dimensiones del tiempo y el espacio en la que se construye la
identidad propia, y por la de un ejercicio permanente de reconocimiento de la relatividad histórica
y social.
Este escenario, posibilitaría, desde el
sentimiento auténtico, obtener con
orgullo y valor, el abrazo, la mirada y actos afables de los miembros de la
comunidad escolar, como reconocimiento a las respuestas de sus inquietudes y
por encontrar en él (director) la confianza que se confunde y entrelaza con la
sonrisa y gesto amable de un colectivo que se identifica con su misión de
servicio.
En los implícitos de los fenómenos descritos,
no se puede dejar de mencionar el uso
adecuado del proceso comunicacional, como dispositivo clave que permite
desencadenar tanto la energía como el éxito del centro; pues, se debe recordar
que este proceso se dirige a seres
humanos que sienten, padecen y poseen ideas que claman por ser escuchadas y
atendidas. En este sentido, los directores, en una de sus labores
comprometidas, debe estar centrada en atender las voces de su equipo, para
afrontar con ellos sus sentimientos, dudas, expectativas, inconformidades, y
con ello, la posibilidad de proyectos a emprender en conjunto.
Es así, como los niveles y las técnicas que se
utilicen para comunicarse deben ser apuntados con mensajes claros y orientados
a obtener sólidos resultados. Se desprende entonces la necesidad de formar a esta generación de directores y a los
próximos, en habilidades como empatía, solución de conflicto, manejo de
sentimientos y acciones, toma de decisiones, entre otros, que contribuyan a la
dinámica escolar, convertir en consecuencia al proceso comunicaciónal en un
instrumento para el incremento de la efectividad, calidad y productividad del
desempeño laboral.
Nuestros imaginarios, presentan también la
posibilidad de recurrir a la red de equipos, concebida desde esta posición como
Red de Directores, entidad académica que sirva como espacio que permita a éstos (directores) interactuar entre ellos
en torno a los diferentes y heterogéneos casos de vida escolar que se les
presentan, aclarar dudas de funcionamiento y servir de asesor técnico pedagógico-administrativo ante los
diferentes requerimientos que se establecen a través de: contextos
comunitarios, Dirección de Educación, Zona Educativa y Ministerio del Poder
Popular Para la Educación.
Se concibe a esta entidad académica, como un
órgano que podría asumirse dentro de la estructura del Sistema Educativo
Venezolano, de orden local y de Jurisprudencia Educativa, cuya existencia,
permitirá organizar el trabajo educativo, formar al personal de los centros de
estudios, velar por la memoria y cuenta
de las instituciones, ser unidad de enlace con los consejos comunales y
demás organizaciones formales e informales de la zona.
Lo anterior, apertura a un trabajo en tejido
social, y para ello se requiere de
acciones coherentes, de entendimiento y de proyección que conlleven a
tener claros los aspectos geohistóricos que caracterizan a la localidad, así
mismo, las condiciones eco-culturales-
productivas que la caracterizan. Donde se aclaren y promuevan proyectos de
bienestar comunal y de recursos
retornables y no retornables.
Esto conllevaría a conformar un equipo de
trabajo de carácter multidisciplinario en la que se está seguro que los
intercambios podrían ser muy provechosos, en tanto que posibilitaría el
intercambio de personal capacitado que se posea con estudios de tercer y cuarto
nivel para foros, talleres, mesas
redondas, tertulias, conversatorios, que permitan a las organizaciones elevar
el compromiso académico y administrativo.
De igual forma, se pueden originar los encuentros de investigación, que
permitan comprometer a los docentes y directivos a ejercer la práctica
investigativa como método de trabajo y razón de progreso en su coexistencia
institucional, y sirva este dispositivo como guía de reflexión constante de los
aportes/retos que se gestan en la
conformación de la nueva ciudadanía.
En este accionar, vale la pena considerar la
Elaboración de la Revista: Gestión en los Centros Educativos: Ideas para Pensar
la Formación Ciudadana, donde se pueden compilar los resultados de los eventos
de investigación y también diferentes reflexiones originadas desde la vida
académica, sirviendo de espacio de promoción y divulgación de los diferentes
avances, retos y desafíos de los espacios escolares, pero muy
respetuosamente/responsablemente las reflexiones de los directores y docentes sobre sus prácticas.
La investigación documental que se ha realizado invita ante las
realidades expuestas a la necesidad de sensibilizar e involucrar a los directores en ejercicio a reflexionar
sobre las nuevas perspectivas que en materia gerencial están siendo requeridas
actualmente, todo ello en ras a clarificar el desempeño de estos y encauzar la
función directiva, hacia una acción auténtica, con sentido humano y de
proyección social. Todo ello a fin de esclarecer y fijar los lineamientos
en cuanto a principios, normas y finalidades de los proyectos, en busca de la
consolidación de un verdadero clima institucional participativo/colectivo.
En
este sentido, es necesario la formación docente directiva desde la reflexión;
esto permitirá al cuerpo directivo y
profesoral del plantel, esclarecer los lineamientos que rigen los mecanismos de un liderazgo auténticamente
participativo, replantear los modos de
estructura, ejecución y seguimiento de los proyectos institucionales para poder
integrar a los procesos de aprendizajes y resolución de la problemáticas
escolares-sociales desde una perspectiva dinámica-cooperativa.
Se
hace necesario la implementación de
acciones dirigidas a mantener un trabajo
de equipo escolar, que se retroalimente mientras se esclarece el cambio
necesario que debe producirse en la
dinámica escolar para poder imprimir
desde las líneas estratégicas, una nueva orientación de energía vital al
proceso socioeducativo.
Estos
procesos formativos en ningún momento deben ser vistos como escenario para que
los directores sean consumidores de cursos y/o talleres que carecen del debido
seguimiento y pertinencia de lo que se suscita en la vida escolar, muy al
contrario, se concibe al gerente
educativo, como un integrante de la familia institucional que es generador y productor
de conocimientos, propuestas y soluciones de la práctica cotidiana, donde
él junto con su equipo logren
formarse-transformarse permanentemente, dando origen a la significancia sobre
el ser, hacer y acontecer; es un mecanismo into-sujeto (capacidad de auto cuestionamiento/revisión) de la
acción administrativa-pedagógica ejercida y el impacto que se genera en la
comunidad escolar.
Es
mirar con otros sentidos la acción directiva, donde la reflexión, el aprender a
reflexionar y cuestionar, se convierten en tareas obligatorias para organizar,
planear, ejecutar, dirigir y orientar, para poder enseñar a aprender. Así, una
de las responsabilidades y tareas que se asumen desde esta investigación como
obligatoria para los directores es investigar y reflexionar sobre la acción,
para transformarla, y posibilitar transformarse, él y su equipo, pero nunca
dejar de lado que deben asumir ese pensamiento como personas, Sujetos Humanos,
como ciudadanos y como educadores.
Dentro
de este contexto, la investigación, se propone como herramienta elemental para
el trabajo que ha de desarrollarse y como eje que vertebra toda acción, que
permite un constante reflexionar, cuestionar, indagar, producir. Este elemento,
permitirá a los sujetos apropiarse de mecanismos oportunos y pertinentes para
una nueva realidad de trabajo escolar y por supuesto una proyección de altura
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, Email. joglem@gmail.com